Miksi muutosjuna ei liiku?

Muutoksen johtaminen – mekaanisen koneen ohjaamista vai älykkäiden ihmisten luotsaamista kohti yhteistä, merkityksellistä päämäärää?

”Suurin haasteemme on uuden strategian jalkauttaminen”. ”Tulosparannusprojektimme tavoitteita ei ole saavutettu, kun mikään ei näytä muuttuvan, vaikka mitä tekisi”. Tuttuja keskustelunaiheita yritysjohdon keskuudessa? Muutoksen johtamisen vaikeudesta on muodostunut muotihokema.

Onko muutoksen johtaminen sitten vaikeaa? Perinteisesti yritykset ovat pyrkineet vastaamaan muuttuneen ympäristön haasteisiin muuttamalla rakennettaan tai organisaatiotaan, monialaistumalla tai karsimalla rönsyjään – kulloinkin vallitsevasta johtamisen muotiaallosta riippuen. Yhä nopeammin muuttuvassa maailmassa rakenteelliset muutokset eivät kuitenkaan enää riitä; muutosten on ulotuttava syvemmälle. Uuden strategian toimeenpanoon ei riitä johdon päätös, vaan strategia on saatava toimimaan käytännön arkityön tasolla.

Muutoskonetta yritetään ohjata ylhäältä käsin

Muutoshankkeen suunnittelu lähtee yleensä liikkeelle hyvin rationaalisesti. Rajattu ydinporukka määrittää tavoitteet ja mittarit, suunnittelee rakenteen ja toimintamallit sekä laatii systemaattisen toteutussuunnitelman ja aikataulun. Ja käynnistää muutosprojektin. Näinhän se menee, eikö vain? No, ainakin suunnilleen. Mutta tuloksia ei alakaan kuulua, vaikka kone on trimmattu, suunta annettu ja ohjelma syötetty sen sisuksiin. Ulkopintaa on ehostettu (= julkisuuteen viestitty yrityksen uusi loistava tulevaisuus), varaosia (= ihmisiä) on vaihdettu, öljyä rattaisiin (= rahallisia kannustimia) lisätty. Mutta juna enintään rullaa hetken hitaasti eteenpäin ja jämähtää taas. Kolinaa ja kitinää alkaa kuulua, savua nousee ja vaunut nytkähtelevät, mutta veturi ei jaksa vetää. Niin veturista kuin vaunuista alkaa hyppiä kyytiläisiä ulos. Kuljettaja on ihmeissään: ”Miksi juna ei liiku? Miksi mitään muutosta ei tapahdu?”

Johtajat, jotka itse ovat ”keksineet” uuden strategian, ovat innokkaita viemään sitä läpi ja kokevat, että muu organisaatio jarruttaa ja vastustaa. Mutta entäpä jos he, jotka eivät ole ohjaamossa, tuntevat, että heitä yritetään viedä väkisin johonkin suuntaan, ilman että heiltä on kysytty? Kukapa haluaisi olla vain kyytiläisenä mukana? ”Ihmiset eivät vastusta muutosta, vaan muutetuksi tulemista”, on joku viisas sanonut. Ihmettelevä kuljettaja voisikin miettiä: ”Jos en olisi itse ollut päättämässä uutta määränpäätä, miten suhtautuisin siihen, että minut pantaisiin muiden ohjaamaan junaan? Kun minulle vain tultaisiin kertomaan, että sinun on nyt muutettava hyviksi havaitsemiasi toimintatapoja niin tai näin? Haluaisinko olla mukana, mitään kyseenalaistamatta? ”

Henkilöstö toteuttaa johdon viisaudessaan luomaa suunnitelmaa, järkevästi ja kyseenalaistamatta - niinkö?

Nykyisissä asiantuntijaorganisaatioissa - joita suomalaiset tuotanto- ja palveluyritykset yhä enemmän ovat - jokainen osaaja haluaa itse ymmärtää toiminnan tavoitteet ja vaikuttaa niihin. Muutoksen johtamisesta puhuttaessa ”johto” kuitenkin usein määritetään yhdeksi ryhmäksi ja ”organisaatio” tai ”henkilöstö” sen vastapuoleksi, ikään kuin johto ei olisi osa organisaatiota. Ja tuon toisen sitten pitäisi toteuttaa toisen porukan toiveita. Puhutaan jopa strategian ”jalkauttamisesta” organisaatioon. Millaisia mielleyhtymiä tällainen kielikuva luo?

Entäpä jos ”johdon” ohjaaman mekaanisen koneen sijasta näkisimmekin organisaation elävänä organismina, älykkäistä ihmisistä muodostuvana yhteisönä? Entä jos kysyisimme ihan eläviltä ihmisiltä, mitä he ajattelevat, miltä heistä tuntuu, mihin suuntaan ja millä tavalla he itse haluaisivat työtään muuttaa? Entä jos kuuntelisimme heidän erilaisia näkemyksiään, kertomuksiaan?

Muutoksella on oltava merkitystä jokaiselle organisaatiossa

Johtajat yrittävät yleensä perustella muutosta monin järkisyin ja ihmettelevät, miksi selvät tosiasiat eivät mene perille. Muuttuminen ei kuitenkaan ole järkihommaa. ”Jotta haluaisin lähteä muutokseen mukaan, sillä pitää olla jotakin merkitystä minulle itselleni. Jos tavoitteena on yrityksen tuloksen parantaminen, niin mitä se minua liikuttaa? Tai globaalin markkinaosuuden lisääminen? Ei voisi vähempää kiinnostaa! Minua yksilönä kiinnostaa, miten se muuttaa minun työtäni mielekkäämmäksi.” Miten toimimme kolmen vuoden kuluttua? Miksi uusi toimintatapa on tarpeellinen tai nykyistä parempi? Mitä hyvää se meille yhteisönä tuo? Näihin kysymyksiin on haettava vastaukset yhdessä, koko organisaation voimin.

Johtajat – ihmiset - ovat oman harkintansa, analyysinsa ja mahdollisesti pitkänkin pohdintansa jälkeen tehneet päätöksen uudesta päämäärästä. Kaikille muillekin on annettava mahdollisuus käydä sama ajatusprosessi läpi, ennen kuin he ymmärtävät ja hyväksyvät – jos ovat hyväksyäkseen - uudistuksen tarpeellisuuden ja merkityksen omalle työlleen. Jokainen ihminen käy läpi oman muutosprosessinsa niin järki- kuin tunnetasolla. Kaikkein vaikeinta usein on ”poisoppiminen” vanhoista, totutuista ajatusmalleista. Ensin on luovuttava, ennen kuin voi ottaa vastaan uutta. On oltava mahdollisuus tuoda tunteensa ja kipunsa esille, tehdä ”surutyötä”. Sama koskee myös johtajia: heidänkin on nähtävä se, mikä on jätettävä taakse, ennen kuin uutta voi syntyä.

Siis vaikeaako?

Johtajan tehtävä on ohjata laiva karikkoisten vesien ja myrskyjen läpi seuraavaan satamaan määrätietoisesti ja turvallisesti. Mutta yksin, ilman osaavaa ja yhteen pelaavaa miehistöä, ei kippari pääse perille, vaikka omistajat kuinka rannalla ruikuttaisivat. Siis kysele, keskustele, ole aidosti kiinnostunut eri näkemyksistä. Perustele, kerro omia ajatuksiasi ja tunteitasikin. Ole aito ihminen niiden ihmisten joukossa, jotka yhdessä löytävät keinot ohjata laiva uuteen satamaan. Mikä tässä on niin vaikeaa?

Muutoksen johtaminen ei ole yhtään enemmän tai vähemmän vaikeaa kuin johtaminen ylipäätään. Strateginen johtaminen on aina muutoksen johtamista - mihin muuhun strategiaa tarvitaan kuin suuntaamaan organisaation toimintaa johonkin uuteen päämäärään? Strategia on se tie ja ne keinot, joilla uuteen tulevaisuuteen päästään. Strategian toteuttaminen on näiden keinojen viemistä käytäntöön, arkiseen työhön, yhdessä. Ihminen muuttaa toimintaansa vain, jos hän näkee sen omalta kannaltaan mielekkääksi - ei vain järki-, vaan myös tunnetasolla. ”Lähden matkalle mukaan, jos se minusta tuntuu hyvältä, oikealta, tärkeältä. Jos sillä on minulle itselleni merkitystä.”
Kun on itse mukana luomassa yhteistä päämäärää, on helppo sitoutua sen toteuttamiseen.

Keskiviikko, 12.04.2006